VB, 15/04/2023
Como sociedade, tivemos um longo e estranho relacionamento com os videogames. Às vezes são como aprendemos sobre novas tecnologias como o computador ou a televisão; em outros, eles foram vistos como a fonte de corrupção para nossos jovens ou um vício igual ao das substâncias proibidas.
Em algum lugar entre essas duas polaridades, há uma visão de que podemos melhorar qualquer número de aspectos de nossa vida cotidiana por meio de videogames, com a natureza do trabalho talvez na vanguarda dessa discussão sob o rótulo de “gamificação”.
Na realidade, a influência da gamificação no trabalho tem sido mista e, à medida que partes crescentes de nosso trabalho e vida cotidiana estão mudando para mundos virtuais amplamente inspirados em jogos, seja por meio de um metaverso teorizado ou de outra forma, as consequências da gamificação em nosso trabalho (se não na realidade de forma mais geral) tornaram-se mais relevantes do que nunca.
Satisfazer necessidades que o mundo real não pode satisfazer?
A gamificação como solução para os males do trabalho parece ser um ajuste estranho, dada a obsessão social pela produtividade. Sob essa luz, frivolidades como jogos talvez sejam a antítese desse conceito de trabalho – tempo gasto fazendo o oposto de algo produtivo.
No entanto, talvez seja por isso mesmo que os jogos e a gamificação são vistos como uma forma ideal de suavizar as partes mais monótonas, repetitivas ou francamente desagradáveis do nosso trabalho. Os primeiros otimistas tecnológicos, como Jane McGonigal, em seu livro best-seller Reality is Broken, afirmaram que a realidade não nos motiva ou inspira efetivamente, e as sensibilidades dos jogos podem mudar a própria natureza do trabalho (ou do mundo). Na opinião de McGonigal, os jogos são produtivos porque “preenchem necessidades humanas genuínas que o mundo real é incapaz de satisfazer”.
Levado aos extremos dessa visão, o jogo tem sido visto como um refúgio da realidade do mundo do trabalho, e não como um meio de melhorá-lo. Um estudo recente afirmou que, no início dos anos 2000, as horas de trabalho dos homens jovens caíram em maior número do que dos homens ou mulheres mais velhos, onde as horas de lazer gravitavam em torno dos videogames.
Embora tenha sido argumentado que esse fenômeno é mais uma mudança nos hábitos de consumo de mídia para homens jovens do que uma troca absoluta de horas de jogo por horas de trabalho, o que foi consistente entre este estudo e um mais recente de Oxford foi um aumento generalizado na felicidade ou bem-estar do tempo gasto jogando.
Desejo de autonomia
Os jogos podem nos deixar felizes ao atender às necessidades, mas não conseguiram melhorar as circunstâncias de trabalho de forma conclusiva, devido ao foco na natureza do trabalho ou nas tarefas nele contidas, em vez da influência dos gerentes ou de outras pessoas que definem o ambiente ou a estrutura do trabalho.
O antropólogo David Graeber afirmou que um número crescente de funcionários estava trabalhando nos chamados “empregos de merda”, que muitas vezes contribuíam apenas para a burocracia de uma organização, e não para qualquer impacto significativo no mundo.
Essa visão também foi criticada com base no fato de que a questão subjacente é, na verdade, até que ponto os trabalhadores se sentem alienados do processo de tomada de decisão de seu trabalho, e não do tipo de trabalho em si. Essencialmente, sentimos que o trabalho é uma merda quando os maus gerentes não respeitam ou permitem a autonomia.
Chocando as expectativas do trabalhador/gerente
Enquanto isso, os sintomas da erosão contínua da confiança entre trabalhadores e gerentes começaram a se manifestar de novas maneiras, mais recentemente por meio de um diálogo contínuo sobre “demissão silenciosa”. Um número crescente de funcionários decidiu trabalhar apenas contra os requisitos de seu trabalho, com a expectativa razoável de que mais trabalho ou responsabilidades deveriam vir com mais remuneração.
Por outro lado, a administração adversária acredita que ir além deve ser a norma para os funcionários progredirem, e aqueles que não estão dispostos a fazê-lo estão se auto-selecionando para o desgaste. Essas posições díspares refletem uma série de divergências entre funcionários e administração, inclusive mudanças geracionais nas atitudes em relação ao trabalho, embora notadamente o foco em como o trabalho é estruturado e não no que o trabalho implica.
Se os funcionários estão se encontrando nos chamados “empregos de merda” ou “demissão silenciosa”, qualquer meio de melhorar o trabalho por meio da aplicação de gamificação seria bem servido ao abordar esse problema e, no entanto, muitos tiveram o objetivo oposto.
Reforçando comportamentos desejáveis com recompensas
O novo livro do especialista em gamificação Adrian Hon, You've Been Played, critica muito da gamificação genérica como se enquadrando na psicologia comportamental. Nessa visão, ao reforçar comportamentos desejáveis com recompensas, o comportamento desejável ocorrerá mais devido ao incentivo.
Embora contando com uma base intelectual amplamente desacreditada, esses mecanismos continuaram a ser empregados porque são baratos de implementar e o efeito de novidade pode demonstrar alguns aumentos de curto prazo em comportamentos desejáveis. Embora a criação de placares e similares não mude fundamentalmente a repetitividade esmagadora de algumas tarefas de trabalho, um resultado potencial mais preocupante é que essas medidas podem efetivamente transferir a culpa da gerência para os trabalhadores quando metas cada vez maiores são perdidas.
A esse respeito, a gamificação genérica é, na verdade, o ajuste perfeito para nossa orientação obcecada pela eficiência em relação ao trabalho, porque permite um monitoramento estrito do desempenho semelhante às noções antiquadas de “gerenciamento científico” sinônimo de “Taylorismo” (segundo o sociólogo Fred W. Taylor), tanto que Hon descreve o local de trabalho do século XXI como cada vez mais governado pelo “Taylorismo 2.0” ou “Taylorismo Digital”.
Veja a gamificação com extrema cautela
O fato de a gamificação depender de ciências sociais amplamente desacreditadas leva ao fato de que ela pode apenas aliviar as partes mais onerosas do nosso trabalho de maneira superficial, enquanto, em alguns aspectos, exacerba a dinâmica que tende a criar uma experiência de trabalho negativa.
A implantação dessas técnicas deve, portanto, ser vista com extrema cautela. E, no entanto, à medida que quantidades crescentes de trabalho são transferidas para o espaço virtual, o potencial da gamificação para ser uma força negativa no local de trabalho se expandiu drasticamente.
O que muitos veem como o cenário definitivo para o trabalho virtual – o metaverso – já levantou alarmes sobre até que ponto os comportamentos humanos podem ser modificados ou controlados por algoritmos por meio da manipulação de mundos virtuais persistentes, interconectados e incorporados.
Embora esse potencial seja preocupante, é mais provável que algoritmos sofisticados não sejam necessários: alguns dos que mais agressivamente avançam em direção a um futuro metaverso estão adotando a mesma filosofia básica de controle humano adotada pela má gamificação.
Preocupações genéricas de gamificação
A visão Web3 baseada em blockchain do metaverso tornou-se o epítome do incentivo comportamental, onde cada ação (desde um jogo “jogar para ganhar” até a participação em uma comunidade) pode ser incentivada com algum tipo de recompensa extrínseca, normalmente na forma de um token não fungível.
O valor intrínseco que obtemos de comportamentos satisfatórios é substituído por um ethos de que qualquer ação alinhada com os interesses daqueles que controlam uma experiência pode e deve ser incentivada com uma recompensa inerentemente financeirizada.
Devemos nos preocupar com as aplicações e consequências dos mecanismos genéricos de gamificação porque, em muitos casos, o futuro potencial da internet de consumo está sendo construído como um ajuste perfeito para os tipos mais onerosos de gamificação, e exemplos diretos estão se tornando mais comuns na Web3. Eles chegam ao ponto de propor que os economicamente desfavorecidos poderiam simplesmente encontrar empregos como ruído de fundo humano ou “personagens não-jogadores” que povoam esses mundos.
Gamificação: Satisfazendo necessidades intrínsecas
A solução para a implementação bem-sucedida da gamificação no local de trabalho, melhorando as tensões entre funcionários e gerentes e criando o metaverso potencial (baseado na Web3 ou não), tudo se sobrepõe: nós, como humanos, estamos no nosso melhor quando podemos satisfazer nossas motivações intrínsecas mais profundas (felicidade, satisfação), não apenas os nossos extrínsecos (dinheiro).
A satisfação das necessidades intrínsecas sempre esteve no centro das melhores experiências de jogo (muitas das quais carecem dos sinais associados à má gamificação, como placares, pontos, distintivos ou outros), o que significa que a implementação positiva da gamificação não é impossível.
Na visão de Hon, a gamificação prejudicial prospera quando nos nega “a dignidade de possuir motivação intrínseca”. Isso nos leva a competir com nós mesmos de uma forma que equivale a pouco mais do que autovigilância, permitindo que o trabalho (ou não) controle melhor os comportamentos porque aqueles que estão sendo “brincados” são levados a acreditar que os estão controlando. Por outro lado, uma boa gamificação nos trata como indivíduos e permite que necessidades mais profundas sejam atendidas.
As visões sociais complexas dos jogos e do metaverso
A solução para a má gamificação é tão simples quanto orientar esses mecanismos para serem mais como jogos bons (recompensadores) em vez de mecanismos de rastreamento, que, como funcionários bem-sucedidos e relacionamentos gerenciais, são fortemente influenciados pela empatia e compreensão.
À medida que o trabalho virtual se torna mais comum e os melhores talentos exigem flexibilidade geográfica, as organizações bem-sucedidas podem aproveitar a distinção entre gamificação boa e ruim como um primeiro passo para serem atraentes para esse grupo de trabalho. Experiências como o metaverso que se originam do jogo são exclusivamente preparadas para capitalizar o superpoder do jogo para atender às necessidades intrínsecas, embora essa direção ainda não tenha sido suficientemente focada entre os mais ativos na construção do metaverso ou do futuro do trabalho.
A gamificação e o metaverso tornaram-se as principais preocupações porque a relevância e o poder dos videogames estão em ascensão.
Nossa compreensão dos jogos e de suas aplicações deve ir além de seu potencial armamento para como os humanos encontram satisfação com eles. Quer estejamos falando sobre jogabilidade, trabalho ou o futuro da internet, focar na motivação humana verdadeira e intrínseca sempre resultará em uma experiência mais positiva.
Jonathan Stringfield é vice-presidente de pesquisa e marketing de negócios globais da Activision Blizzard.
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